?????? 我在外資公司做過近十年的管理崗位，有過一些成功經(jīng)驗(yàn)但更多的是對(duì)失敗困惑的經(jīng)歷有一些感悟和反省，我發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)歷過的國際性的公司的確有很多值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)，比如流程化量化的管理工具，對(duì)一線人員績(jī)效的可持續(xù)性發(fā)展管理等等。從中我發(fā)現(xiàn)一個(gè)管理者之所以績(jī)效不高的兩個(gè)可能得原因：管理者更多的是靠感覺做判斷，任由一線銷售自己去開發(fā)和推進(jìn)業(yè)務(wù)，經(jīng)理的輔導(dǎo)要么很少要么是自己沖在一線去做；有很多管理者自己固著到管理者這個(gè)角色中，為了維護(hù)在下屬面前這個(gè)角色應(yīng)該有的言行而見諸管理行為，這樣會(huì)跟下屬造成很大壓力同時(shí)耽誤生意進(jìn)展。前者是管理之術(shù)，后者是管理之道，一個(gè)是心理上的準(zhǔn)備一個(gè)是管理理論的融會(huì)貫通，這兩者需要有機(jī)結(jié)合在一起才能成就成長性的運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊(duì)。接下來想談?wù)劸臀矣^察和體會(huì)到的這兩者在實(shí)踐中的運(yùn)用和整合。

????? 讓我們以一名新任管理者為例，當(dāng)他從一線銷售提升至經(jīng)理時(shí)，工作職責(zé)也就從面對(duì)客戶拿到訂單過渡到管理代表實(shí)現(xiàn)績(jī)效的達(dá)成。他這個(gè)時(shí)候最應(yīng)該關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)規(guī)則的建立，任務(wù)的分配，同時(shí)在心理上拉開與團(tuán)隊(duì)成員的距離，也就是以管理者的角色來見諸行動(dòng)。也就是說這個(gè)階段最重要的是做好心理上的管理角色的登陸，他跟原來同事之間從平級(jí)變成上下級(jí)關(guān)系，需要從整個(gè)團(tuán)隊(duì)角度而非是單個(gè)戰(zhàn)友的情感的緯度來考慮問題，也許制定的規(guī)則和分配的任務(wù)是原來的戰(zhàn)友無法理解和有抱怨的，但這時(shí)他要做的就是承受抱怨，用團(tuán)隊(duì)規(guī)則建立而非情感的視角來評(píng)判下屬的行為。這樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才可能形成共同的行動(dòng)目標(biāo)和規(guī)范，這樣領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為才能產(chǎn)生效果。

????? 接下來隨著管理經(jīng)驗(yàn)的增加，經(jīng)理需要考慮建立起一套管理制度，不管復(fù)雜程度如何。以銷售績(jī)效管理為例，因?yàn)樯婕暗降氖虑榭赡苡泻芏啵@就需要從結(jié)果，活動(dòng)和能力三個(gè)緯度進(jìn)行定期的計(jì)劃和回顧。這三個(gè)緯度的邏輯關(guān)系是首先關(guān)注結(jié)果，根據(jù)結(jié)果是否達(dá)到分析所做的活動(dòng)(包含所有銷售活動(dòng))，再根據(jù)活動(dòng)的質(zhì)量判斷在活動(dòng)中下屬體現(xiàn)出的能力，這三個(gè)因素是層層遞進(jìn)的關(guān)系。就是說再怎么簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)管理流程這三方面內(nèi)容是需要定期回顧的，否則作為管理者就很難去判斷銷售結(jié)果的好壞是由什么因素導(dǎo)致，也就沒有辦法制定針對(duì)性的策略。而很多管理者之所以沒有這樣做有兩個(gè)原因，第一是覺得麻煩，第二是擔(dān)憂這樣做下屬不理解或者反對(duì)。第一種情況往往是逃避承擔(dān)情緒的責(zé)任，追求舒服舒適避免繁瑣，這類管理者把舒適作為更高的價(jià)值觀的追求，對(duì)有難度的或者麻煩的事情采取回避的態(tài)度，因?yàn)樗炎晕医⒃谑孢m之上，所以面對(duì)復(fù)雜的局面時(shí)他會(huì)特別容易感到無助感。第二種情況往往是管理者沒有將職業(yè)角色和自然自我分開，在情感上還依賴下屬，認(rèn)為下屬的反對(duì)是在反對(duì)自我本身，因此會(huì)影響自我評(píng)價(jià)。而實(shí)際上可以想象在職場(chǎng)上管理者僅僅是在扮演經(jīng)理這個(gè)角色而已，這個(gè)角色表現(xiàn)得好與壞跟自身的尊嚴(yán)沒有影響。如果能很好的將職業(yè)角色從自我中分化出來，就能更理性的看待管理流程的制定和執(zhí)行。為了更好的達(dá)成共識(shí)，可以將結(jié)果，活動(dòng)和能力月初設(shè)定的目標(biāo)寫下來打印出來先發(fā)給下屬，每個(gè)月選擇一個(gè)固定時(shí)間進(jìn)行績(jī)效談話，雙方一起就事先擬定好的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)之前設(shè)定的每一個(gè)目標(biāo)看看是否達(dá)成；然后就達(dá)成的情況進(jìn)行診斷，也是分結(jié)果、活動(dòng)和能力三個(gè)緯度分析達(dá)成與否背后的影響因素；接下來才是根據(jù)診斷出來的原因制定下個(gè)月的目標(biāo)。這樣的管理行為能更好的了解下屬問題，對(duì)業(yè)績(jī)不好的原因也能更好的分析，更重要的是可以和下屬達(dá)成下一步行動(dòng)的重點(diǎn)和共識(shí)，讓管理更高效。

?????? 還有些管理者的行為實(shí)際上是為了維護(hù)自身角色這個(gè)形象而非就團(tuán)隊(duì)的實(shí)際問題做出的決策?？?jī)效管理不是一個(gè)數(shù)學(xué)游戲，他是建立在一線代表對(duì)客戶的潛在需求的挖掘、及時(shí)滿足以及后續(xù)跟進(jìn)上。通過計(jì)算可以得出資源分配的合理比例，投入產(chǎn)出比，但沒辦法真正發(fā)現(xiàn)問題和機(jī)會(huì)。一些管理者特別喜歡聽匯報(bào)，他們很享受站在領(lǐng)導(dǎo)的位置上去指導(dǎo)工作，通過對(duì)拜訪頻率，活動(dòng)計(jì)劃費(fèi)用等的計(jì)算可以得出一個(gè)理論上較合理的數(shù)字，但如果管理者不熟悉業(yè)務(wù)，不熟悉客戶和下屬在市場(chǎng)中的狀態(tài)，那這些理論上合理的計(jì)算都將只是紙上談兵而已。這類領(lǐng)導(dǎo)往往都要求下屬認(rèn)真做匯報(bào)，對(duì)待交給他們的各項(xiàng)作業(yè)能夠準(zhǔn)時(shí)上交，他們更注重形式上的正確。我覺得對(duì)于銷售管理者而言最核心的技能除了對(duì)數(shù)據(jù)的分析以外，其實(shí)是對(duì)人意愿和動(dòng)機(jī)的洞察。管理者需要親臨一線和下屬一起拜訪客戶，從客戶的反饋中了解其真實(shí)的意愿和行為背后的動(dòng)機(jī)，也就是對(duì)產(chǎn)品的接納度以及目前行為的根據(jù)；同時(shí)，也要通過協(xié)訪了解到下屬的真實(shí)狀態(tài)，了解其對(duì)目標(biāo)的理解，執(zhí)行力度，能力是否匹配。正常情況下，銷售人員都會(huì)為了達(dá)成指標(biāo)拿到獎(jiǎng)金而努力，除非是遇到了難題或是能力不夠。因此，管理者需要跟下屬一起拜訪客戶，通過客戶的言談舉止了解其真實(shí)需要，處理他對(duì)產(chǎn)品的異議，同時(shí)要判斷出下屬的各項(xiàng)能力是否真正能克服目前的困難，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的達(dá)成。

?????? 所以，管理之術(shù)和道的平衡首先在于需要從管理者這個(gè)角色把自我分化出來，理性的來看在不同的情況應(yīng)該采用的最適當(dāng)?shù)墓芾矸绞?。如果把自我混同在管理的角色之中的時(shí)候，可能會(huì)因?yàn)樽晕以u(píng)價(jià)的波動(dòng)而導(dǎo)致管理行為的不當(dāng)?shù)淖兓蛯?shí)施。其次，管理應(yīng)該是需要有一個(gè)流程化的工具，一方面能夠?qū)φ麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的行為有所規(guī)范，另一方面也能做到把大家的精力和資源聚焦的運(yùn)用，更有利于高績(jī)效的達(dá)成。

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